独行快，众行远。一个人能力再强，也干不过一个靠谱的团队，当下摆在我面前的头等大事，便是如何打造出一个好的运营团队，为公司的推广业务舔砖加瓦。在之前的工作中，也带过团队，也做过完整的项目，因为当时年轻，对团队的理解还不够深，只能依葫芦画瓢来做管理，现在到了而立之年，在打造一个好的团队理解上，又有了新的认知，这里简单的分享给大家。
首先一个好的运营团队是如何定义的？
我对好的团队的理解是，能战斗，能吃苦，能做出效果。这三条缺一不可，能战斗要求团队能胜任工作，如果工作都做不了，就没有后话了。能吃苦，简单来说是能加的了班，为了完成工作任劳任怨，没有怨言。能做出效果是最重要的，评价一个团队的好坏更多的是以KPI为标准的，KPI的高低和效果直接有关。
所以，要打造一个好的运营团队，通俗来说是：能把工作做好，有紧急情况也能主动的加班解决问题，甚至为了优化数据，而主动的想解决方案，是自驱动，而不是被动的去做事情，至于做出效果，这个就是考验我的管理协调水平了。
例如我现在每天只想两个问题：做什么和不做什么？优先做什么和次要做什么？不要小看这两个问题，团队的工作时长是有限的，如果浪费在无效的工作上面，效率会极低，我要保证的是把80%的精力，投入到核心的20%的工作上面，保证效果产出是当务之急。所以，在人员招聘上，我优先招聘了对效果有帮助的两个岗位：渠道运营和广告投放。
接下来，进入主题，我从以下5个方面来阐述下，打造一个好的运营团队需要注意的事项，这几个方面源于我对之前牛掰团队的共性分析，只要做到以下五点，团队不好才怪。
一、招到靠谱的人
二、良好的培训制度
三、健全的岗位制度
四、良性的团队氛围
五、正确的目标和分工
一、招到靠谱的人
招人这块我有个观点，也是观察了成百上千号人得出的结论：绝大多数人都可以培养，这个绝大多数指的是98%以上的人，那种个别的，胜任不了工作的在我这么多年工作中，也就只遇到过一两个，几乎可以忽略。但为什么我们的印象中，有不少人确实做不好工作而被劝退的呢？用一句古话来解释，用人所长，世上无不可用之人；用人所短，世上无可用之人。如果一个人在某个公司做的一塌糊涂，换了一家公司经常得好评，那可以肯定的说，是上一家公司领导安排的工作不合理导致的。
招到靠谱的人，一靠多面试，二靠缘分。就和找女朋友似的，见的多，不如缘分到。我还记得我以前做APP运营主管时，招了个新人，就面试了他一个，还没有行业经验，年龄也不小，我给总监说，这个人可以的。总监当时是这样说的：这个人招进来，如果走了，你要有连带责任的。意思是如果带不好，那我也吃不了兜着走呗，当时就觉得这人挺靠谱的，能够培养。后来，在我离开上一家公司不久后，我招进去的人，已经成为了公司的骨干，带团队做产品了。
说来也怪，我看人的面相很准的，可能是天赋吧。我现在招人时，有时看完简历的头像，就知道这人能不能胜任工作，做事是否细致可靠的，每次看到那种没有头像的简历，就拿捏不住了，所以大家记得，简历上一定要放头像哦。我招的岗位和数据打交道比较多，需要的是心思细腻的人，这样的人面相有个特点，精瘦型，最好带着眼镜。
大家可以观察下身边的人，看我说的对不对。如果是对外的岗位，比如市场，我比较倾向于找脸上有肉的，这样的人有亲和力，容易拉进距离。这里提一个面试的小插曲，当时面了一个做广告投放的妹子，感觉有点刻薄（没有贬义的意思，是觉得不太好配合），最后问到，如果兼职下客服工作，应该可以接受吧。竟然说，做不了。当时我都震惊了，这种只看着自己一亩三分地的员工，我可不喜欢。
二、良好的培训制度
培训制度分为两种，一种是入职培训，另外一种是日常培训，除了公司规章制度规定的培训外，周末的线下分享课，APP的线上课程也属于培训的一种，学习这种培训是出自于个人的自觉，我空闲的时候会在一些音频APP里面去听课，三人行必有我师嘛，一个小时的课程只要学到了一个点也是一种收获。
很多公司对入职培训不是很重视，部门招到了新人，如果是替换离职的员工，运气好的话可以被带个几天，等业务熟练了老员工在离职。更多的情况是老员工已经离职了，把工作交接给了其他同事，新人来公司后，把工作接手过来，这一转一换，信息流失超多，搞不好就断片了。
如果没有入职培训，新员工就像散养的一样，自己去摸索，遇到问题了，去询问老员工，由于新员工到了一个新环境，人生地不熟，主动去问问题的可能性很小，就会出现新员工入职了一周多，还不知道公司是怎么运作的情况。其实解决这个问题特别的简单，公司找一个老人，给新人做一堂入职培训的课程，详细介绍公司的发展、理念、规划、业务模式以及更深层的信息。如果想节省培训成本，还可以把培训拍成视频，来了新人看视频即可，不论如何，入职培训必不可少。
入职培训能让新人更快的融入工作中去，不过和日常培训相比，其重要性还略显薄弱。以我曾经待过三家公司，以及待过一些小公司来看，真正有日常培训制度的公司只有一家。为什么会是这样的结果呢？其实很好理解，日常培训不能带来立竿见影的效果，而且培训还会占用到工作时间，那种急功近利的老板，恨不得马不停蹄的往前赶，培训啥的，不存在的。
其结果就是越忙越没效果，越没效果越着急，越着急就越忙，陷入了死循环。与其这样不如停个一两天，好好的总结或者培训下，把技能水平提升上去，做事的结果可能就不一样了。如果有了这样的觉悟，摆在面前的只有一个问题了，培训的讲师怎么整？如果请外面的老师，价格也不低，公司还没那么多预算。其实公司日常培训最好的方式是自己培训自己，让员工在讲师和学员的角色间互相切换。
举个例子，我们部门有做百度SEM的，虽然SEM不如SEO的技术含量高，但也是有专业性的知识点的，内部培训让做百度SEM的同学自己做课件，把自己对SEM的理解和工作日常讲给其他人听。好处有很多，即可以锻炼他的总结、表达能力，又可以让其他同事学习到新的知识。我之前公司商务培训还拉上过我，当时还没太理解，觉得跟我的工作没什么关系，叫我干啥。听了多次其他岗位的培训后，发现眼界和格局的确变大了很多。
我们一定要明白一个道理，制定良好的培训制度，不是特效药，不能说今天服用了，明天就能见到效果，就如同为减肥而做的运动，需要一个漫长的过程才能看到效果。随着时间的推移，培训制度的优势会慢慢显露，其最终的结果是部门内单个人的综合实力明显的高于其他公司。根据真实案例得出的结论，不行，看我的水平你就知道了。
三、健全的岗位制度
无规矩不成方圆，健全的岗位制度是确保部门日常稳定输出的核心。在制度岗位制度时，我们首先要清楚，员工上班的目的是什么，大家第一反应是为了钱。这个答案是对的，但是仅仅靠钱驱动是不够的，我们身边有一些人，上班的短期目的是为了学经验，积攒人脉，其最终的目的才是为了钱，这个时候用钱去激励员工拼命干活，就好比拿着金条去哄小狗，还不如一根骨头来的实在。
我把岗位制度分为薪资制度、激励制度和晋升制度，这样说起来有些官方，实际上在工作中激励员工的方式不一定是我们常说的钱，比如完成业绩了，给介绍女朋友也是一种激励。拿薪资制度来说，这块比较有趣了，好多传统行业的公司采用的是底薪加提成的方式，在我刚入互联网行业之前，也在制造业的公司待过，采用的也是底薪加提成的方式，加之在招聘网站看到的待遇构成，清一色的底薪加提成，所以当我进入互联网公司，被采用的是只有底薪，没有提成的的薪资制度时，特别的诧异和震惊，这能有战斗力？
结果迅速被打脸，别说上班时一个比一个拼，连下班了都没人走的，我第一天加班到七点，悄悄的下班了，第二天加班到八点，又悄悄的下班了，第三天加班到九点，额，终于有人跟我一起下班了。那加起班来，真的是一个比一个凶，我思考了很久，是什么动力激励着大家不顾一切的拼命干活呢？后来发现原来是季度奖，奖金是论功行赏，干的多了拿的多，而且不以收益做考核标准，是不是很不一样。
在新的运营团队组建之前，我就决定用底薪加奖金的形式，去掉提成，这样的制度也可以形成凝聚力，所谓大河有水小河满，让大家一起盯着大目标，为大目标出一份力。说完最重要的薪资制度，在简单过下激励制度和晋升制度，这个就要因人而异了。有的人求安稳，有的人求表现，不一定的需求，激励方式也不同。有的人给挂一个运营主管的名头，待遇不变的情况下，说不准就能激发出他的工作动力，毕竟在其位谋其职。
四、良性的团队氛围
据我观察，只要有团队就一定会有团队氛围，而且不同团队的氛围是不一样的，大家可以回忆下自己待过的公司，团队氛围都是怎样的。拿我待过的公司来说，有养老型的团队氛围，大家都比较佛系，不争不抢，随遇而安；有你追我赶型的团队，一定不能被比下去，要是工作中垫底了，比扣工资还难过；还有喜欢开车的团队，动不动就开车的那种，还好公司业务开展的比较好，不然早就翻车了。团队氛围是一家公司一个样。
一个团队的氛围是慢慢的培养起来的，这个调性和最初的领导秉性关系很大，有个老板，做事特别容易想当然，没有规划，下面的团队做事也是这样，整天像无头苍蝇一样。而一个良好的团队氛围，一方面可以提升团队的战斗力，另一方面在新人进来时，也可以形成传帮带的作用，把新人带好。
氛围的传承就像道德的传承一样，你看别人都加班到10点，那么你也不好意思不加班了，这就是传承的力量。当然，我这么说不是鼓励加班，是说近朱者赤近墨者黑。那么，如何培养出良性的团队氛围呢？这就需要结合本文前面提到的几方面的内容了，比如培训制度、分工、激励等等，良性的氛围是所有工作做好之后的自然呈现。
团队氛围可以成就一个团队也可以毁掉一个团队，如果在团队中发现老鼠屎，当机立断赶紧开掉，不好的情绪会传染的，一个整天抱怨，工作偷懒的员工，久而久之会把团队的氛围带偏，我也相信绝大多数员工都是积极向上的，但也不排除有搅屎棍子，这点要留意。
五、正确的目标和分工
目标定的太离谱，就不是目标了。就像人生一样，你给自己定个世界首富的目标，对自己一点帮助也没有，倒不如定个每个月写4篇文章来的实在。不要以为我是在开玩笑，好多公司定的业绩目标就有点脱离实际，比如一个月涨粉100万，一个月收益目标500万（平时一个月也就50万），这样的目标不仅产生不了动力，甚至会带来反作用，有的会这样想：反正也完不成，干脆不管了。
在定目标时，也不要太鸡贼，有的老板知道团队的上限，非要定超出上限50%的目标，比如正常一个月完成100万是很辛苦的了，然后定个150万的目标，让大家看的见，摸不着，这样也不好。我建议最好目标分两个，保底目标和冲刺目标，保底目标完成就有奖励，如果能完成冲刺目标有更多奖励，说不准会有奇迹发生。
大家如果是在互联网公司，这里插个题外话，互联网公司的目标定起来比较有趣，不像传统公司，业绩增长很平稳，如果抓到一个契机，一个月翻几倍都有可能，我也遇到过，半年完成全年目标的例子，下半年可以带薪休假了。期待我要做的网络推广，也能找到一个新的流量池，获客成本巨低，质量超好，那提前完成目标就变的很容易了。
分工分的对，可以最大程度的发挥出团队的水平，如果分工不到位，让擅长数据分析的，去做用户，擅长用户运营的去做活动，结果是大家都会做，但都做不好。我记得曾经听过这样一句话，千万不要把爱好当成工作，否则会毁了爱好。不知道是哪个傻帽说的，我在职场中，见过喜欢做策划的，安排去做活动策划工作，干起来老带劲了。像我特别喜欢研究新事物，让我去拓展新业务，不给钱我都乐意去干。
分工的要点是，擅长什么就安排什么工作，这个要考验领导的眼力了，能不能发现员工的特长。另外一点是，工作做久了，一些人会对工作失去新鲜感，动不动就有了跳槽的想法，这时就要想调整分工的事情了，让乐于尝试新鲜事物的员工，有新的工作可以做，让乐于稳定的员工，有一份稳定的工作就好。
综上：
想带出来一个好的运营团队，说难也难，说简单也简单，最后在说一点经验之谈，带团队不要事必躬亲，也不要做甩手掌柜，拿捏好两者之间的分寸很关键，做计划、监督过程、听取汇报、把控最终结果，做到这几点，以及上面提到的。那么，离带出一个好的运营团队的目标就很近了。
