不管你是在目前运营工作中遇到了何种问题；不管你是否是一个刚接触运营还未成体系的小白；不管你是否已通过自我学习构建了自己体系的伙伴，今天我想“复盘”一下我的运营知识体系，以及我是如何建立的：
一、什么是运营
运营是在产品和用户交互的过程中，通过手段或者各种手段的组合，作用于人使其产生动作效果，从而让交互的过程变得更好。
1. 我的理解
运营虽说是作用于人或者运营使人产生动作效果，这个说法它是可以有点模糊的。
毕竟产品设计虽然说是作用于产品的功能设计，但一样也可以让用户产生动作效果。
所以，要结合到交互这一连贯流程去分辨。因为运营产生之后会驱动两种不一样的后续动作，变成两种截然不同的结果：
运营驱动“运营” or 运营驱动产品
运营驱动产品：就像是运营之后，忽然觉得是产品的功能不行，才导致的运营失调、出现问题。然后就开始想着是不是去调整功能等等，这样就会偏离了运营本身。
举个例子：“运营出现问题，先从产品功能身上找”
16年早期的时候，我在做公众号的运营，说实话这种问题在公众号上出现非常明显。因为一般一个公众号是配一个运营（也叫小编），由于第三方的特性，公众号除了可以推送文章给粉丝，还可以编排推送文章的组成、设置栏目等等。
一开始运营的时候，见粉丝并没有什么明显变化。对比一些大号、竞标，人家都有什么粉丝投稿、粉丝专栏、问答板块。
不行，为了促进用户的活跃度，我也增加每天一个的问答文章。结果坚持不到1个月，产出更新累的不行，收效也很低。
2. 反思
如果当时我假定的用户活跃度不够是对的，那就是我活跃用户的手段出现了什么问题，而不应该是先从产品的角度出发。
我其他的运营手段根本无法照成活跃的效果，我需要另外增加活跃的手段；而活跃手段的选择中，直接开辟一个新的板块，没有考量我的产出和收益，结果直接导致最后的不了了之。
3. 结论
所以做运营的，要从手段来也要回到手段去。手段可以产生经验，也可以出现问题，但不要马上去找产品功能的问题。
原因在于：一来是对自己本身工作的不负责；二来是越俎代庖做了产品设计的工作。
4. 问问自己
回想下最近的运营动作，其中的影响因素有多少是产品本身的问题，又有多少是自己细节操作不当的问题。
如果排除完其他因素，你会去把这一问题跟产品经理沟通吗？如果自己又同时扮演产品的角色，你会增加这一功能吗？怎么判断？
二、为什么会有运营
运营保障的就是流量，通过用户满意满意度衡量流量的质量，也衡量变现（流量变现）的效果。
1. 我的理解
不管什么样的工作设立，都是为了让公司更好的赚钱。运营也一样，如果只是单纯地保障流量，那就是运维了。
你无法在原流量变现的基础上提高变现率（ARPU），你也无法在原变现率的基础上增加流量基数（DAU），所以你的运营是没有结果的（变不了现）。
所以不管是用户满意度也好，还是AARRR也好，最核心的是传播和转换，也叫裂变和变现。
举个例子：“又不赚钱又不涨粉”
17年赶上了公众号的电商变现。其中一个号，20W的粉丝1个月也就收益4千元，利润很低，抛开毛利等等因素，这时候我就跟其他运营者出现了矛盾：
1. 这个号有广告报价的，但是接不到，就被其他运营者拿来算ROI：说一个月上那么30条电商（非头条），还卖不得多少钱。比广告少多了，所以想停掉电商。
（你广告又接不到，做电商怎么了？难道有什么广告主是不允许你卖东西的？）
2. 这4千块钱拿来做活动涨粉也不愿意，说涨粉没有用，4千块涨不了多少？
（你的转化率就摆在那里了，靠挑品提高效果微乎其微。或者说投入产出不高，可能要挑很多品。才会爆一次，那先扩充基数不可以吗？）
结果到现在这个号还在做，粉丝数和转化率能上去多少不敢想象。
2. 反思一下
有时候做运营的确没办法一开始就考虑到变现那么长远的东西，可能就是一个很基础的岗位。但最简单的公式：
利润=可转换粉丝数 X 转化率（是不变的，二者提高哪一个都可以）
所以一开始，你可能就只能想着涨粉，把粉丝培养成可转换的粉丝，然后再到变现。
3. 小小结论
所以运营为什么存在——我们的存在就是保障了变现，保障现在的变现，也可能是准备未来的变现。
不要跟我说你会涨粉，会涨粉和会涨可变现流量是两回事。
4. 问问自己
你现在运营的产品能变现了吗？它变现的利润能平掉你的工资不？
暂时无法变现，还没到变现的阶段，想涨粉自己又没钱怎么办？
三、运营怎么做
掌握有数据验证过的手段and弄它！
1. 我的理解
运营的目的，简单来说就是AARRR。
核心前面也说了：裂变和变现。
而手段呢，无非就是直接和间接。因为都是要接触人的；但是具体什么手段就不重要了，毕竟每个人的习惯都是不一样的。
最重要的是你自己验证过的，有数据的。
不要别人刷了次屏，搞了个复盘分享，就乐呵呵的变成了自己的手段。能学到80%，记得60%，用到40%，达到20%的效果就不错了；对于部分运营手段，已经有了比较全面的知识时，也要学会选择。
举个例子：“知识也会害人的”
（1）之前面试一个内容运营，前面几趟聊下来，个人的状态还是不错的，决定针对细节问题考核一下。我就问了：“现在微信打开率低下，假如原因是在标题这一块，你打算怎么改进？”
当时问完，现场安静了一下，我还想说是不是要求太高了。
结果他忽然变得十分自信，拿起手机跟我说：“我这里收藏了《微信取标题3000大法》，每一篇文章我都会选取一个最合适的方法给他……”
我的天呐。3000大法，一年不断日更写满8篇都做不到的，你一个标题就用3000大法，是不是有点可怕了。
（2）有一个同事，最近我们正在为做活动运营而烦恼。
突然有个同事大喊说：“我找到了网易内部刷屏资料复盘PDF”，瞬间大家的注意力都过去了，“这份资料原价998，现在只用299，今天我先买，到时候大家一起看，就不亏了。”
他刚说完，感觉公司的韭菜都倒了一波，刚准备教育他。他又来了一句：“我又找到了一个5块的资料，我先买这个，这个不够用，我再买原来那个……”
2. 反思一下
现在别说做运营，做什么都有各种的资料、文档、课程，系统的、碎片的应有尽有。
不是说我看不上那些资料，只是说现代人不缺信息也不缺获取信息的渠道，更不缺整理信息的能力。
怎样把信息变成实际的动作和真的行动，才重要。
3. 小小结论
所以运营做什么，无论你已知还是未知，根据目的和手段的表格排列整理一下，选择一个你当下需要用的，弄他！然后把数据记下来，逐步升级。
4. 问问自己
根据上面的表格，你能把运营所涵盖的手段分为几类，你现在最常用的又是哪一个？
如果你在一个有着10W用户的产品做运营，你做过的增粉手段是可以增加1000；那换成100W用户的产品，你继续用这个手段，能增1W吗？
四、如何做好运营
自己给自己定KPI。
1. 我的理解
运营就是围着KPI转的，完成KPI，完成绩效，获得相应的工资和回报，这是个很正常的逻辑。
但是KPI也可怕，不是什么KPI都能轻易完成（这句话表述不对，能轻易完成的就不配做KPI了），总会有完不成的时候。
不管KPI是否完成，大多数的KPI，对于运营者来说都是被动接受的。
而自己给自己定KPI的人，除了不单单表明向上的管理中，了解领导的KPI（主观能动性），同时应该也具备了对自己运营能力的深入了解（上述）。
举个例子：“数学不只有平均数”
今年年初，跟个朋友交流，她们准备要制定今年的运营计划，叫我帮忙看看。这里看的不是朋友的，而是她下属的（她试着向底下的小朋友安排了自定KPI的任务）。
结果有个小伙子的计划，让我很无语：今年计划涨粉12W，平均每个月1W。我问为什么是12W，他说12除得尽……
2. 反思一下
这个目标其实并没有什么问题，不是领导层很难决策出：目标是定高了还是定低了。
但是看他拆解的方式：平均每个月1万，这就很不科学了，两种方向解释都不对：
1. 你原粉丝数为N。第一个月完成的情况下，实际涨粉率是1/N，粉丝数变为N+1；到第二个月完成的情况下，实际涨粉率就是1/N+1，粉丝数变为N+2。
如果每个月都能完成，说明你的确厉害，但是你也只有第一个月是认真涨了粉的。
2. 增粉是一个阶梯式的增长，那粉丝的增加应该是：1、1、2、3、5、8类似这样的梯度。但是粉丝数越少，最初的粉丝增长需要的时间也就越多，所以每一个阶段要花的时间又反向变成5、3、2、1、1（合计12）。
所以第一个1W粉要花5个月；第二个1W粉要花3个月；第三个2W粉要花2个月；第四个3W粉要花1个月；第五个5W粉要花1个月（这个可能不准，随意推的）
3. 小小结论
所以想要把运营做好，就要自己给自己定KPI，也就是：学会目标拆解、拥有可行手段、果二次驱动三件事。
4. 问问自己
你现在的KPI是多少，是老板给你的吗？是这个产品需要这个KPI，还是觉得你就应该能做这个KPI？
你的KPI是怎么拆解的？最近一次的复盘有帮助到什么吗？
五、复盘运营知识体系
最后了，回到最初的问题——“我的运营知识体系以及我是如何建立的。”
用了4个连续的小问题做线索：
- 运营是什么
- 为什么需要运营
- 运营做什么
- 如何做好运营
其中，我在阐述观点和举例佐证的时候加了个“我的理解”板块，目的是：只有你能理解了问题，才能真正理解答案。
OK，最后一波反问：
上面4点线索的真正问题是什么？真正答案又是什么？你怎么回答呢？
作者：外号藥丸，微信公众号：外号藥丸（nameyaowan），互联网运营人。
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