把你想做的20件事写出来，排个序，形成一个目标清单，然后只保留前五个目标，把最后的15个目标归为一类，并提醒自己无论如何都不要在这些目标里浪费时间。
世界著名投资艺术家巴菲特先生曾对他的司机说过这么一段话：
“把你想做的20件事写出来，排个序，形成一个目标清单，然后只保留前五个目标，把最后的15个目标归为一类，并提醒自己无论如何都不要在这些目标里浪费时间。”
不可否认，这是个很明智的做法，它诠释了所谓的专注。
在生活当中，很多人这也想做那也想做，到头来其实哪样都做得不好。但往往决定你未来高度和深度的就是那几个重要目标的完成度。而你大部分的时间却会被其他不相干，可做可不做的目标所瓜分了，十分可惜。
行业里，做产品有句老话，面面俱到，也就是一无是处。
因为一个产品通常会分成几个不同功能的板块：拉新的、促活的、留存的、转化的、背书的等，每个板块都有各自的指标，星罗棋布，让人根本难以分辨。
其实就和实现人生目标一样，做产品也需要追求极致的专注，不然你无法控制产品的投入产出比。你被其他无效的指标拖累了时间，你无暇思考更重要的问题。
为此，我分享一下我自己对于关键指标筛选的方法，希望对你有所帮助。
在真正说这个方法之前，我想先简单介绍一下这套方法的组成部分，它分为两个视角，每个视角包含两个指标，一共由四个指标组成，这是我的一级指标，其余的都是二级指标。
一级指标力求简单、清晰、明了，毕竟一旦出现问题，肯定是致命性的问题，所以务必尽早发现。
视角1：用户视角
为什么会有用户视角？
这个视角存在的意义是让你明白，下面两个指标的提出，是基于用户的角度，是用户对你产品的考核标准，通常这是用户最介意的指标。
为什么会有两个指标？
从用户使用产品的整个生命周期来看，我们可以分为两个部分：准备过程和服务过程，下面我仔细说说这是什么回事。
1. 准备过程
用户是在无意中接受到我们产品的推广宣传而得知的，这个过程的形成和分析我在《为什么你每天兢兢业业推广产品，依然收获甚微》这篇文章里有仔细分析，这里就不细说了。
而用户顺利被你“安利”后，开始使用你的产品或者服务时，直到能真正享受服务之前的这段时间，我称作为准备过程，毕竟很多产品使用前是有门槛的。
例如：
- 使用滴滴，在你真正打到车之前，都是准备过程；
- 使用支付宝，在你真正付款出去之前，都是准备过程；
- 使用淘宝，在你买到你想要的东西之前，都是准备过程；
- ……
准备过程一般都是让用户在衡量服务的确定性，用户使用你的产品，是因为他们确信你能够给到他们想要的服务，这是一个确定性问题，确定性能让用户留恋。毕竟没人喜欢在没用的东西上面浪费时间。
而这份确定性，需要你量化出来，不同的业务场景却有不同的量化指标，对于滴滴来说，在你想要叫车的时候能够叫到车，就是确定性十足的表现，量化的指标就是：等待时长。
而对支付宝、同花顺、京东金融等理财产品来说，在你想投资、转账的时候就能满足你，这个也是确定性十足，量化的指标就是：完成投资时长、完成转账时长。
这里可能很多人会问，上面这些为什么不是投资转化率或者转账转化率？而是时长数据，显然这就是一个视觉问题。
只有我们才会关心转化率，用户是不会关心这个的，用户只会关心这个业务的完成时长够不够短，是否在合理的接受范围内。
所以我们一开始才划分了视角，在用户视角里面，我们只关心用户关心的指标，转化率是一个比较片面的数据，因为很多用户在使用的时候，目的性不会很强，可能就是来看一看，或者在第2步、第3步的时候就跳出了。
这个时候会给你营造出一种感觉，转化率不高，业务流程不通畅。但实际上只是目的性很强的客户少了而已，需要加强的只是前端用户推广的精准引导。
准备过程，我们一般看的是时长数据。当然有些没有准备过程的产品，是不需要看的，因为他们的时长数据接近无限小，也就是极好的意思。
2. 服务过程
用户在通过产品前期的“洗礼”，终于来到核心场景，从这一刻开始开始享受服务，对滴滴来说就是上车的那一刻，对理财产品来说，就是确认投资，开始享受市场波动的那一刻。
服务过程用户看重的点也是各不相同，对滴滴来说，上车之后能安全到达目的地，而且车子不会抛锚，司机没有歹念就是最核心的了，至于座椅是不是真皮，音响低音炮好不好这都是次要的。
这个时候，行车途中有没有异常就是用户考核的点，量化指标就是：服务异常率；这个包括很多方面，只要有突发情况发生，都算作是异常。
而如何去控制这个率，就是产品经理要去思考的地方。因为某些场景下的某些功能， 能很容易让司机和用户的情绪发生变化，从而令有异常情况出现的概率高了，尽管这个功能能为公司和产品带来一定的利润空间和市场份额，但这却是间接提升服务异常率的做法。
很明显，有时候我们就是没有跟踪正确的核心指标，而是把目的放在了利润最大化的角度，产品经理也全然不知，懵逼前行。
服务过程，我们一般看的就是异常数据。用户只是关心我享受服务的时候是不是如我所愿，不会突然间发生什么意想不到的事，毕竟这是破坏用户确定性的因素。
以上两个指标，找出来其实并不难，但是我相信80%的人都从来没有在意过，公司说着为用户创造最大价值，回头却是紧盯着转化率和利润指标，全然漠视用户的感受。
用户视觉的指标，是产品自然增长的关键，也是决定产品留存的重要分水岭，其余的商业指标都是建立在用户视角指标健康运转之上。
我不是说不需要看商业指标，可以看，但在下面的视角里面看。
视角2：产品视角
为什么会有产品视角？
用户视角好理解，你一定会好奇为什么会有产品视角，而这里的产品更多时候指的是产品经理，泛指那些对产品负责的人。
在之前一篇文章《产品不强调设计，它理应是一种服务》里我也详细分析过，其实产品就是产品经理（泛指所有产品台前幕后工作人员）和用户的一个交流媒介。
用户把他们的集体人格投射在用户行为上，产品经理去研究这些行为，然后又把他们自己的集体人格投射在产品迭代上，用户又去体验和感受，不断循环重复。因为产品大部分是公司和企业的产物，更是投资者的谈资，带有盈利性质，所以很多时候我们为了给用户未来更好的服务，是需要创造一定的盈利空间。
这是一个互相成长的过程，企业用产品解决用户的问题，用户让企业赚到钱了，企业投入更多资源更好地解决用户的问题，更多的用户让企业赚到了更多的钱…
所以在产品视角，我们要看什么指标？
很遗憾，我们没有什么新的指标创造出来，我们依旧是看一般企业，甚至那些失败的公司也还在看的利润指标，我想分享的这个不在指标本身身上，而在这个指标的拆分上。
通常来说，这个利润指标我会拆分为两个指标来看：前期量化指标和结果指标，而结果指标就是前面所指的利润指标。
怎么说，我用两个例子来说明这件事：
- 大家都知道，利润=收入-成本，每个公司都是这么计算的。
- 大家都知道，腾讯前期很多用户，但是差点被60万收购了。
例子就举完了，但是背后的逻辑确实值得一说，第一个例子当中，这些公司只有两个方法走下去，要么维持现在高利润，要么维持稳定现金流，向大家证明以后会有高利润回报。
第二个例子当中，腾讯当时并不属于高利润的模式，新增的用户需要不断新增服务器，在当时也没能向大家证明以后会有高利润回报。但慢慢，社会上衡量好公司的关键指标变了，韩国和美国某些游戏科技公司率先证明，在互联网时代，流量确实能通过业务场景转化而变现的。
投资人的价值观，从以前单一追求利润最大化转变为追求一个颇新潮的名词：流量。而当时，腾讯手握中国2亿网民，比一个欧洲国家的总人口还要多。那么对于早期的公司来说，广告是最直接清晰的一种盈利方式，而广告主的付费就是直接的收入来源，当中的利润，就是他们的结果指标。
而前期的量化指标则是：产品流量，细分出来就是日活、周活、月活。你能吸引多少人过来，你能搞到多少的流量，明显这就是你前期应该关注并持续量化的东西。
前期量化指标的目的是为了指导执行的，但前期量化的指标却会随着时代的变化而变化，并非一成不变，永远受用的。
现在，依然有很多公司和产品还是靠流量为生，他们的前期量化指标依然是通用流量，这个没有问题，只是说如果以这个作为量化指标，这条路已经没有以前那么好走了。
通过用广告这种方式作为主要盈利方式的，会很吃力，毕竟这个的关键点在于通用流量的争夺，也就是你需要和BAT去瓜分市场上的份额。
所以关于怎么找出前期的量化指标，我也有一些方法和故事可以分享，毕竟这个也足够再开多一篇文章来分享，下次再详细聊聊。
做过淘宝C店的人也许能发现，可能他们没有设置前期量化指标的习惯，但不可否认的是这些指标一直在变：
- 第一个五年：尽可能地上更多的商品
- 第二个五年：尽可能地拉更多的流量
- 第三个五年：尽可能地提升购买转化
- 第四个五年：…
但结果指标一直只有一个：店铺商品交易净利润，难道你要拿这个一成不变的结果指标指导四个不同时期的发展么？
结论
其他的都是二级指标的，一级指标关注这四个就够了：
- 用户视角：时长数据和异常数据
- 产品视角：前期量化指标和结果指标
这是一个不断交互，反复融合的过程，你需要盯着就是两边不断演进的变化过程，提炼出相关的东西，并用科学的方法量化出来，监控过程，引导变化。
雅格布，微信公众号：雅格布（ID：jacoblab）。策略型产品经理，擅长需求挖掘以及产品增长，重点关注金融、游戏和社区领域，并对此类产品从0到1有启发性的实战思考。
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