大多数开会讨论业务时，与会人员讨论的内容或方向会偏离现有的核心业务，更多的议题是如何向外拓展机会。迫于营收和用户增长的压力，这样的场景不会少见，向外看的想法有点类似我们前面讨论过的场景规模化和用户规模化，大多数情况下，团队很少会停下来研究我们现有的产品和服务，有哪些地方可以做深做透。
每个产品所在的价值链是否能能做的更下沉，来提升产品的竞争力，不必急于在产品所在的领域之外探索新的方式，这不一定是好事。接下来我们从两个方向来讨论怎么把重点精力放在关注核心问题上。
「方向一」向内看
什么是向内看呢？就是向我们自己的产品内部和组织内部看；那么向内看看什么呢？看自己为用户提供的产品或服务的长期价值，这个长期价值一定是能稳定不变的，这也是解决用户核心问题的东西。然后把长期价值提炼出来，进行稳定的迭代和加强，一般来说，价值分为有形的和无形的两种。
有形价值
有形价值是用户更容易感受得到、短期内就起效的。比如用户的手机内存怎么都不够用，我们提供一个清理工具，该工具能准确的区分出用户的重要文件和垃圾文件，把垃圾文件处理掉，给用户节约空间出来，方便用户存更多的照片或视频。当用户看见自己的手机瞬间释放了5G的空间，那瞬间是很爽的体验。
无形价值
无形价值是用户很难感受得到、需要很长时间才能体现出效果的。我们还是拿用户手机内存不够用的这个例子来看，这个时候换了一个把内容存到云端的解决方案，用户的照片和视频随时能保存到运动，要看的时候再下载下来即可查看，相比来看，需要用户重新下载一个APP才能解决“手机内存不够用”的问题，但这个方法是更有价值的。首先内容不会丢失，其次是还可以更好的分组管理，比如宝宝树就能建立宝宝成长记录的相册，可以把家庭成员拉进来仅他们能看见，这不仅解决了内存的问题，还能拉进用户家庭的感情。
所以无形的价值是用户不能一下子就感受得到的，也是需要很长的时间才能起效的。到这里我们需要注意一点，正在讨论的有形价值和无形价值，并不是看得见和看不见的区分，我们不能单纯的说实际的商品就是有形价值，而纯内容或软件是无形价值，更应该关注的是我们是否能更用户带去更多的便捷。
就好比一顿饭充其量让用户填饱肚子，而一首歌能让用户想起青春，甚至能回味很多年。所以这里考虑的有形价值和无形价值并不能是实体产品和虚拟产品，，更重要的是从用户使用产品的感受强烈程度和影响用户的时间长度来看的。
「方向2二」向外看
向外看是看什么？目的是找出我们的产品或服务吸引用户的原因？为什么要向外看？是为了发现机会。
可能是今天的互联网都喜欢吹牛，看多了那些成功后把一切都归咎于自己是多么的高瞻远瞩，成功以后，“我们今天的成功是因为始终都是贯彻企业的使命，那就是要改变世界或链接全人类的使命”这类的说辞一大堆。但实际上，99%的创业都是不成功的，但创业者能学到很多的经验教训。产品经理更要保持头脑清醒，客观的看待实际发生的情况，我们还是看两个例子。
第一个例子是Youtube，全球最大的视频网站，目前是被谷歌公司收购了，youtube创办之初是要解决相亲的问题，该网站可以允许单身人士上传一小段介绍自己的视频来吸引异性，但经过一段时间的运营后，创办人发现大家更喜欢的是上传视频和看视频的功能，随即调整了youtube的策略。
第二个例子是一个团队管理软件Slack，该软件能帮助团队完成在线沟通、文件分享和项目管理工作。它的创始人开发了一款游戏，为了让该游戏公司加拿大和美国分布沟通顺畅，就开发出了Slack的早期版本，后来Slack演变成了今天的独角兽产品，而该公司游戏开发的团队也全部投入到这个产品的开发中来。发现机会还需要两个能力，一个是对用户需求的判断，另一个是数据能力。
做产品首先是基于用户需求去设计解决方案，然后分析数据，做出有效改善策略。至于发现新的机会是否正确这个问题，也和身边的产品经理做过交流，大多数人相对会赞同另一个说法，“成功是偶然，失败是必然”。大多数的时候我们以为自己看到了机会，这只不过是另一种可能而已，只不过和当前的可能相比，另一种更有可能成功一些。这里并不是说我们产品经理要靠运气去做产品，而应该是深入理解业务的本质、深入理解用户的需求，然后用科学的方法把这两个事情链接起来。
