华为早期的研发管理其实是很混乱的。
首先，没有人对产品从最初的需求立项到上市，直至结束退市做管理。
其次，研发和市场是完全脱节的。有的需求来自市场，有的是研发自己发起，很混乱，也不知道这样的项目能不能立项成功，立项的过程都没有领导汇报，就把这个项目做了。
另外一点，在研发内部虽然有项目经理，但主要是管研发的过程，对于后面的整机测试、生产制造等工作都没有干预，只是一种辅助的角色。这样产品的可服务性、可制造性、可维修性都没有人来管，包括客户需求的确认也没人做，导致很多产品上市后不被客户认可。
一、最初的成功，靠死撑
早期的华为其实在销售和服务的能力上是很强的，销售员用他们的狼性把也能把产品推广出去，但代价是很大的。
当时每一个产品到客户那边安装以后，后面都会带来很多的问题，于是我们就在每一个客户端安排一个服务人员。每到凌晨四五点钟，大家都在休息（几乎没有人打电话了，不会影响用户使用），我们就会按一下复位键RESET，把我们的设备重新启动一下，这样来确保设备的正常运行。
靠这样的方式，华为在最初取得了很大的成功。
但是随着市场的拓展，产品推广越来越多。如果还依靠这种方式来进行服务，那我们的成本是很高的，这样的成本对公司来说是不可负担的。
所以在上个世纪90年代末，华为就开始做一项非常重要的变革，叫IPD。
IPD就是集成产品开发流程，这个流程最核心的一点就是把整个流程端到端拉通了，从需求到退市。
二、三大变化
IPD项目给华为公司带来很大的改变：
1、让公司有一个团队，从前面的立项一直到后面的退市全面的负责起来，对整个产品开发全面负责起来，我们也叫PDT产品开发团队。
有了团队的全流程的关注，使得整个的项目的进度、质量都得到了很好的提升。
不止是以前抓测试这样的结果质量，更重要的是抓了很多的过程质量，让产品开发的每一步都走得很扎实，我们叫一次把事情做对，不要把事情留到后面去。
2、对产品的规划和立项也做了很大的改善。
以前的立项是靠个人，靠一些领导对市场的理解和判断提出来的，而现在每一个立项都要有专门的决策，决策包括立项的决策、概念需求的明确、计划的明确，在上市的时候还有一个决策，甚至到最后退市还有决策，这决策都站在商业的角度来做的。
我们要获得商业利益，就要站在满足客户需求的角度来做，这样保证了我们在每个点都做正确的事。
正是因为有了这样的保证，使得我们每一个产品在立项的时候就能保证它的成功率。华为的成功率从以前最初的百分之二三十提高到现在的六七十，这是一个很大的进步。
3、进度的偏差越来越小了。
一个项目的进度偏差，决定了我们能否及时推出产品，能否抓住市场机会。
有一个非常重要的词叫机会窗。
什么叫机会窗？在每个产品推出的时候，在市场上都有一个快速增长期，如果我们能够早一点进入，推出我们的产品，这个周期就会越更长。我们能够获得高额的收益的时间也就越长。
开发周期怎么样才能缩短？除了项目管理本身，还建立了我们项目管理的能力，特别是能力基线。
我们会统计以前不同类型的项目，它在从立项到上市的过程中，每个阶段所用的时间，按照不同类型的话，我们有高复杂度、中复杂度、低复杂度等这样的基础数据之后，新开发的项目就可以用能力基线作为参考值。
华为到了2006年的时候，我们的进度基本上可以保证零偏差。我们政府只有5%的项目是零偏差项目，华为这样的项目数量可以达到百分之九十几。
这里面非常重要的是PDT团队（产品开发团队），是运作流程的主体。
这个团队里面最重要的角色就是PDT经理，也就是我们今天要讲的产品经理这个角色。
这个角色的定位，已经从以前仅仅对研发的管理，变成了整个产品端到端的管理。
三、产品经理的定位到底是什么？
其实产品经理就是一个对产品的成败负最终责任的角色。
产品的成功怎么来衡量呢？
主要是两个方面的衡量：一个是市场成功，一个是财务成功。
市场成功就是客户对这个产品认可，客户的口碑很好；
财务成功就是公司的收入高，利润好。
从这个角度来看，产品经理已经超越了以前的研发经理的角色，不只是管开发的过程。
四、产品经理的能力素质模型
1、首先，产品经理要看整个的流程架构，从业务来看要端到端。
什么叫端到端？就是从客户需求的提出开始，一直到什么客户验收通过，买了你的产品。
这个过程涵盖了哪些内容？
1）第一个是需求的管理。
客户要做什么，想要什么东西，这是我们首先要去理解的。
但是需求管理可以分为三个层次，产品经理管的是中间一层。
第一个层次叫组织级的需求管理，就是整个公司面向客户，我们应该有一个统一的平台或者统一的接口，来应对各方面来的需求，包括我们的客户，我们的供应商，甚至我们自身内部都会有很多的需求，这需求来了之后进行统一的管理、分析、分发，然后分配到我们的每个产品里面去。
组织层面的需求管理，一般我们是建设在一个叫marketing的组织里面，他们做日常的管理工作。
第二个层次，我们就叫产品层的需求管理，或者产品包的需求管理。
就是一个产品从立项开始，一直到我们这个产品一代、二代、三代一直做下去，到最后退市，所有这些需求都应该管理起来。
管理的主体谁呢？就是产品经理。
产品经理要根据后面的规划，把它分配到后面的版本里面去实现。一个优秀的产品包需求，可能有上万行，所以管理的工作量很大。
第三个层次，是项目级的需求管理。
就是在开发每一个版本的时候，我们自己的一些需求是通过每一个项目实现的。
版本的需求管理，主体是两个人，一个是市场代表，一个是系统工程师。
因为我们需求是我们整个设计的源头，我们产品的系统的设计，包括我们后面的开发，其实它的源头来来自于我们的需求，所以说每个项目的需求的管理是在每个项目里面有相应的角色来负责。
2）有了需求管理之后，我们还要做规划。
这个规划也包括很多层次，产品经理的规划主要做产品的规划，要根据我们的需求情况，客户需求的紧急情况以及重要情况，进行分配、进行排序，做出产品规划的目标和路标，然后用每一个路标项目来启动每个版本的开发。
所以产品经理还要做产品的战略规划和目标规划。
3）有了产品规划之后，还要非常重视质量的管理。
关于质量的定义，我们明确的是：满足客户需求的程度。
所以说我们在产品经理在要关注什么？我们的产品是不是满足了客户的我们的需求？
所以他关注，因为它需求是他最初分配下来的，所以他关注整个研发的整个质量的管理质量的管理，也就说我们提出需求是不是已经得到了完善。
4）从需求到产品实现到全生命周期的管理，就是过程的管理，包括重要节点的管理，上市之后还要日常的维护，做绩效的管理，包括生产绩效、市场绩效、服务绩效的管理，包括退市，这是一个全过程的管理。
5）还有一个非常重要的工作，是产品的上市管理。
产品上市管理核心点就是怎样把我们优秀的产品推向市场，通过营销的方式，通过我们产品的资料，对服务，对销售，对制造等培训，来达成上市的过程。
上市的管理实际上是很多企业比较缺的一点，也是产品经理要去操作的一个很重要的环节。
但上市管理还需要一个很重要的组织支撑：Marketing组织。
产品经理要做好，这个组织不能少。
除非你一个公司只有一个产品，那就让产品经理全部负责了；如果一个公司有多个产品，你要协同这些产品之间的上市节奏，不可能今天上这个产品，明天上那个产品，天天在上市，这样也不好。
2、产品经理还要进行一些体系的建设和管理的工作。
主要是围绕着产品经理相关的一些流程的建设，以及财务控制、知识库建设、人员的培养。所以作为一个优秀的产品经理实际上是很难的。
这里面我们还会做一些优秀的实践分享，包括产品经理的一些经验，产品经营运作的实践分享，这些都在提升我们的能力，也是我们产品经理应该去做的一些非常重要的工作。
你只有把团队建起来，你自己才能更好地去履行你的职责和任务。
3、作为优秀的产品经理，达到比较高的层次之后，还有一个非常重要的能力叫行业影响能力和建议。
你要能够参与到行业的一些论坛、标准组织，去发挥你在这个行业里面的影响能力，这是我们最高级别的一个能力，是我们要去构建的。
4、还有一个非常重要的叫基本素质，产品经理有五大基本素质，前瞻性监控能力，领导能力，坚韧性和组织成就导向。
1）第一大基本素质叫前瞻性。
前瞻性就是能够预见到未来的一种能力。这个能力怎么来建立？能不能学习？
在华为，对于前瞻性的学习，核心在于要会“五看三定”，特别是五看，我们叫市场分析。
实际上这个能力在产品的规划过程中会用到，在战略规划中用到，在产品的前期研究过程中，市场研究的工作也可以用到。
第一看：看整个行业的趋势。
关于行业趋势，以前的功能机向智能机的转变，现在4G向5G的转变，整个物联网的趋势，大数据的趋势，这些趋势大家好像都能看得到。
但实际上，看趋势你要看到什么？这样的趋势给我带来的机会是什么？
给大家举个例子。
2012年我曾经给一家企业做咨询，他们当时是做交换机的，当时他们在研究市场的时候，发现有个机会叫智慧城市，但是他们不知道智慧城市跟他自己有什么关系。
我们做深入的研究才发现，智慧城市里面每个城市都要建一个数据中心的组织或者部门，来负责整个智慧城市数据的存储，其实就很需要我们的网络设备，包括我们的交换机，包括很多的各块的设备。
然后他们就用“数据中心的网络解决方案”这样一个概念来提供服务，这个点当年给他们带来一个亿的产值。
你要看到这样的趋势，对自己的价值点在哪里？你在这里面能够做什么？你能够提供什么价值？
从这个趋势里面深入分析每一个环节，产业链的哪一点上是我们可以提供价值的，哪一点上我们是有优势的，这叫行业趋势的分析。
第二看：看客户。
有人说，我也经常在了解客户需求。了解客户的需求是一个方面，但是你要了解到客户需求里面，他的痛点在哪里。需求和痛点其实是不一样的。
例如，我希望在这个房间里面拉一条25米的电话线，我要打电话，这是一个要求。你要去深入分析，他为什么会提这个要求？原来他用的是座机，加25米线，可以在房间里面自由的接听电话。
你就知道了客户的痛点，是希望在这个房间里面自由的通话。基于这样的需求，就不只是加25米线一种解决方案，你可以提供很多不同的解决方案，例如无绳电话、子母机、手机，效果更好。
需求等于问题加解决方案，特别是要把前面的问题找到，才是深入理解了客户的需求。
看客户还要看到客户采购流程是怎么样的，它内部哪些人是决策者，哪些人是做辅助的，哪些是相关性比较弱的。要为我们未来构建全面客户关系做准备。
建立全面的客户关系，能更好地理解客户，就为我们未来赢得更多的订单，赢得更多的机会。
第三看：看竞争。
看竞争至少分三层。
第一层叫核心的竞争，就是直接跟我们竞争的，现在的主要竞争对手，要了解他们到底在做什么事情，他们的战略策略是怎么样的，他们的营销策略、市场策略，包括他们的产品功能、性能、特点，这些你都要去了解。要看看它的卖点，它的弱势在哪里，我们才能够有的放矢。
第二层是一般的竞争对手，可能目前还不是我们最主要的竞争对手，但是他们在这个行业有独特之处，这些也是可以去学习的，但这个一点关注度可以弱一点。
第三层就是这个行业的颠覆者，或者有潜力的，潜在业的竞争对手。
这些竞争对手有可能是跨界的，他们带来的可能是对这个行业的颠覆，我们也要足够的重视，甚至要去仔细地研究他们，看看他们对这个行业可能带来的颠覆在哪里，可能我们要提前制定应对的策略。
第四看：看自身。
就是看自己的优劣势，自己在哪一方面做的强，在这里面有什么机会，哪些比较弱，有什么风险。
看自身主要是为了什么？主要是要找到自己的定位。
自己的行业怎么来定位，目前怎么定位，未来怎么定位，目前是跟随还是领先，跟随有跟随的策略，领先有领先的策略。
第五看：看机会。
通过上面的分析，我们要找到每一个出现的机会，机会可能不止一个，我们通过分析来进行识别和排序，找到最适合我们的那几个机会点来做。作为我们后续的产品规划。
前瞻性通过这样的一种不断地通过五看的过程去找到了这样的机会前瞻性和易找到未来的机会点，所以说你
通过这样一个过程，你可以持续地训练自己对这个行业，对整个的客户，对竞争，对各块机会的识别，通过一年、两年、三年、多年的努力，你的前瞻性就构建起来了。
2）第二大素质叫监控能力
监控体现在进度、质量、成本这3个很重要的要素。
进度上，监控的点在哪里？在整个产品开发中，你只要找到关键点，在项目计划里面，你的关键点就是里程碑。
里程碑这东西一旦定下来，就不要放弃掉。这是你要坚守的一个红线，不要去轻易变更你的里程碑。
质量的监控点，主要在一些技术评审点上。只要它没有达到你们的技术标准，你就不要轻易说yes，你一定要有这样的一个准则，否则你就打造不出精品，打造不出优秀的产品。
第三个就是成本，产品经理一定要有目标成本的概念。
目标成本主要是指目标制造成本和目标服务成本。
目标制造成本，未来产品上市了之后，我们制造这个产品所需要的费用是多少？产品立项的时候怎么设定？
根据我们售价，根据公司对于这个产品的毛利率的追求，可以推出我们的目标成本。目标成本一旦设定，你这边也要坚持，让我们的产品的设计开发一定要做到。
目标服务成本，就是我们未来产品去安装调试这样一些费用是多少，这是可服务性的设计。
我们通过进度、质量、成本这三个方面的监控，来保证我们对产品的把控。
3）第三大素质，领导能力
这个核心点就是怎么样让团队凝聚成一个集体，让你的团队非常有战斗力。
这里面可以用很多的技巧，最核心一点要用情景领导法，针对不同的员工，不同的下属，用不同的领导模式。
- 对于优秀的员工，你就以目标为导向，检查结果；
- 对于差一点员工，你可能要用辅导的方式；
- 对更差的，你甚至要把他的计划制定出来，监控他的执行就行了。
领导能力也是一种领导的艺术，要通过个人的魅力。但如果总是喝西北风，工资也不高，干活也特别累，那就没人干了，所以领导能力其实核心点还在好的前瞻性，能够做出好的产品，大家的收益也高了。
4）第四大素质，坚韧性
这点我特别说一下，产品经理其实蛮苦，特别是新产品的经理，特别是创新类型的产品经理，一定要有坚韧性。可能在最初一两年，你的产品都不是特别好卖。
但是如果你一旦看好了这个市场，你要坚持下去。
5）第五大素质，组织成就导向
说穿了就是你对成功的渴求，对目标的执著。一定要以结果为导向，才能够把产品经理做好。
否则一个产品经理都没有利益，自己没法严格要求自己，你对别人也不严格要求，你这个组织就没有战斗力。
如果你没有把大家的共同目标树立起来，没有让大家围绕产品成功努力，就很难让大一起成长起来。
