本文主要介绍创业公司产品经理经验分享，一位刚从创业公司离职的产品经理找我聊天，听着他的这番话，我特别有感触，在刚开始做产品经理的前三年，曾经有过两段创业团队的工作经验，无一例外都是只有我一个产品经理。
这可能也是很多刚成为产品经理同学，绕不开的一条路：
- 大公司不缺有经验的产品经理简历，竞争激励，刚转行成为一名PM，只能去一些小公司
在选择产品经理的这条路之前，我们看了特别多诸如此类的信息：
- 产品经理是CEO的学前班
- 产品经理是公司最核心的职位
- 产品经理要对整个项目负责，要来主导一个项目
- ….
是的，这些都没有错，但这并不意味着，一开始就可以这样，权利和责任是需要屡次证明才可以获得的。
特被是对一个刚入行的产品经理来说，距离这个美好阶段，还有至少三四年的路要走，掌握了「业务线」知识往后才可以：
产品经理职业发展的三条线
所以，我想从另外一方面来回答下题主的这个问题，提供一些不一样的观点：
1、搞清楚公司的核心竞争力是什么
每个创业公司，都有自己的一个核心竞争力，因为也只有这样，才会有他存活的理由；而谁的能力与这个核心竞争力匹配度最高，那么谁就是主导，其他职位就都属于配合他了。
看题主的问题，初创电子商务公司，不清楚题主的具体公司业务类型，但毫无疑问，销售&运营，一定是这家公司的核心，不知道老板是不是从这两个领域出来的，那么这个时候，题主的「产品导向很难建立」可能本身就是个伪命题。
这个时候，作为PM心里要有点数，销售&运营作为公司的核心拳头，努力往外打的时候，咱不能掉队，全力支持他们。
2、建立产品经理自己的规则
这点挺难的，那个时候，其实我并没有做到。
- 帮助别人，就是帮助自己；
- 尊重别人，才会赢得尊重；
这个规则分为两个方面：
1）自己做事情很专业，有章法
这个体现在：
a、分析一个需求，有理有据。
这就需要，深入了解公司业务，可以多跟业务相关的同事，销售、运营、等一线工作人员，多聊天，走进他们，了解他们遇到的问题，知晓他们生活的环境，掌握第一手的资料。
以前做二手车的时候，跟过公司很多验车师傅去跑线下，见买家，卖家。
有一次销售负责人说过户环节，很多买家/卖家忘记带资料，就过不了户，很影响成交的进度，提出想在公司主App上增加一个「二手车过户」须知的页面，里头详细写上过户要带的资料，身份证等证件….
听他讲完这个，我说买家在平台买到车之后，基本就不再使用App了，即使一打开就谈个提示这么重，也没法解决的。
过户那天，他们出门来「二手车交易中心」办理手续的时候，慌急慌忙的，哪还记得打开App这件事呢；
最重要的一点，我们有些买家都40岁往上了，这么看信息，成本是有些高的。
也许用一张纸，上面写上过户须知，买家版/卖家版，再当天早上发个短信提醒他们，一定注意纸上写的那些项目，这样解决起来也许更好呢。
后来，大家觉得这样确实比较靠谱，实际证明确实是这样的。
想想，如果当初如果没有多去线下，我就不太清楚，用户的年龄分布，对手机/公司App的使用习惯，那么就不会这么有说服力，说服大佬们尝试这个方法。
所以，建议大家，产品经理一定要深入到了解公司的业务。
b、专业的产出
这包括需求调研、竞品分析、流程图、原型、文档、项目排期、需求池等每个模块，都很要很专业，才能赢得技术、设计、运营、老板等同事的信任。
人都喜欢跟专业的人玩，大多数人对于专业的人，还是敬畏的。
2）对外沟通，有靠谱的规则
我曾经做过两年的销售，也曾给公司职能部门的人提过建议，确实是因为「客户」要付钱买这个服务，所以才会催的比较急，加上销售本来底薪就低，只有拿到「客户」的打款，下个月收入才能增加，每个月固定拿15000的人，可能没法体会底薪1500，不签单或者少签单还要赔钱的生活。
所以，从心底尊敬他们，理解跟你对接的同学，相信他们也是想把事情做好作为前提；然后想想：我要怎么才能服务好他们呢？
曾经有段时间，要对接公司的，销售、金融、市场、运营、车型库、编辑等快10个外部部门的需求，每个都是「大老板」给的需求，「很急很重要」，但是自己我们也有一些需求呀，怎么办？又不能说哪个部门的需求不行，不重要。
后来我就想了一个办法：
- a、做了一个 google doc excel 用来收集各个部门的需求：
- b、提前一个版本，征集需求，把邮件发给对接的市场、销售、运营、金融、品牌等同事，并抄送他们的老大，嗯，大Boss，就是那个经常临时加「重要紧急」需求的人，并注明需求收集截止日期；
- c、嘱咐他们一定把这个表格收藏起来，按照「需求收集的Deadline」时间节点把这个版本要做的需求添加上去，并写好「预期」。
- d、我会在收到他们提出需求的第二天，做一个汇总，再一一讨论优先级，确认要做的事宜，正确把一个版本做的事情，压缩到不要超过2~3周一个App版本；
这个方法，对接外部部门，我跟很多产品经理讲过，屡试不爽。
这里头，其实有一些水下的门道，跟大家兜个底：
你(对接方)的需求很重要，大家的需求都很重要，我作为产品经理有义务帮大家来解决问题。
你的问题有么重要，请写出来，其他人的需求，也很重要，大家放到一起来PK下，看看其他人的。自己的需求还有那么重要吗？
我有作为，很重视你，积极的对接中。
很多人总会担心，自己随口一说的重要需求，产品经理听听没有了下文；其实不是的，我写下来了，在做认真的整理；这一期事情真的很多，不信你看看，我们人力有限，就先主核心的这个，你的事情，我放在心里呢，咱先放到需求池里，下一期我在找你对。
确实事情多，但也得安抚好对方的情绪，让别人感觉「被重视」，「被认真对待」，态度很重要。
提前跟各个对接放请清楚产品经理的工作流程，需要收集完需求，再进行调研，原型制作，文档撰写，评审等事宜，他们也会比较理解。
按照这样的规则走一两个版本，基本上就会比较有调理了。
当然，大老板，临时还是加了一个需求，那怎么办呢？
不按规则出牌啊，那他也是理亏的，会不那么强势，这样PM也可以卖个人情，给大老板个面子，开个绿灯。
但，下不为例哦~
基本上，能做到这两点，就很不容易了。
3、寻找自己的成长引擎
其实这点我做的是非常差，那两年确实挺耽误。
因为公司就我自己一个产品经理，现在再去看那个时候，做的原型，写的文档，真的是辣眼睛；
不知道怎么判断一个需求，不知道怎么做竞品分析，拿「小步快跑，快速试错」来麻痹自己，忽悠团队。
现在想想，如果能早点：
1、掌握分析一个需求的正确方法，有条理的梳理。
多去线下，深入了解公司业务是其中一个方法。
2、规范产品流程，输出高质量，专业的原型、文档等材料。
上面关于文档的那个链接，是否帮到了你 ？
会帮公司节省很多资源，会少坑研发、设计、运营很多很多。
后来又想：人生没有白走的路，每一步都算数。正是因为那个时候踩了那么多的深坑，现在才会反省这么大。
作者：李三科，文章来源：李三科（公众号）
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