互联网团队产品经理在接到新任务需求后，要让需求从一个ideal到上线为产品方案。每个产品经理几乎都会以“寻找类似产品“为起点。
通过竞品调研、获取同事推荐的产品，看该类铲平怎么做？并且还可以如何提升？继而来保证自己任务中上线模块的成功。
从0到1，从ideal到上线
我特别喜欢从0到1的产品设计case，0到1意味着探索、试错、不确定性。
同事这个期间因为谁也不能说怎么做最好，需求很多会由”拍脑袋“产生。可能来自行业的热点、某个爆款产品的模块等方式产生各类各样的：”ideal“
我接触的产品经理在几乎所有在职业生涯中，都会存在用”拍脑袋“解决需求。即：”感觉这样做会好一些“，“你看别人也是这样做的”。但有经验的产品经理因为有多个case或积累的项目案例，让”拍脑袋“也变得合理。
让团队真正走在快速试错、探索向前的方向。
在需求评审前，我所带过的产品团队几乎要求每个产品经理找时间一起开展头脑风暴。这个过程我们会出现若干的可落有话想法和创意想法。但在风暴会议结束后，很难有ideal被推动上线成为用户可使用的模块或产品。
若干好的优化项不能被落地，让会议或头脑风暴成了形式。主要原因还是取决于产品经理的3个能力1个意识：执行力、推动力、决策力、团队意识
在这4个能力上，有什么样标准？今天与大家share一些我的看法。
执行力
任何事物要成功，执行力一定是百分百被提及和要求的。
在产品经理的互联网研发工作中，执行力反而因为公司的OKR或绩效原因，导致出现一些有趣的现象类似：
”老板需求，我才做“”公司重点业务，我才开干“
执行力与产品经理个人利益瓜葛，在一个ideal刚刚出现的时候。如果看不到长期或短期利益，导致ideal难产。
推动力
有了执行力后，产品经理可以执行：”原型我画了、PRD我写了、PPT我汇报了“
但一个ideal从需求到上线，仍然还需要持续推动。尤其是每个需求都涉及到资源关联。
比如客服系统还要涉及到客服部门的培训、运营人员的对接。
尤其是在职场中，因为”利益“的问题。导致推动力在需求上线上是最重要的。尤其是在跨部门链接上，在0到1完成上线。几乎没有任何短期利益，配合协作部门也无法得知结果。
导致需求即使准备好了，推动不上。产品经理仍然只有停留在想法里
决策力
要说这个，许多人第一反应是：领导层才必备
但针对产品经理来说，就想开头前面说：拍脑袋。 站在没有数据、没有人做过这类产品下，你几乎很难说这样做一定对、可以拉升产品数据。
敢于面向需求的执行下游：设计、开发、运营人员，提供对应的产品培训文档和运营技巧。
这是一个产品经理要从ideal到上线的基本能力。
表达能力
沟通也分会有效沟通和低效沟通，在沟通中能不能把ideal背后的需求背景和有效点表达出来。让团队小伙伴理解并讨论这类解决方案，是一个产品经理基本能力。
最可怕出现场景是：自己的ideal被别人理解为其他类需求。
所以表达能力可以帮助需求的快速理解和具体化。让更多人参与评估需求的可实现难度、成本问题。
团队意识能力
在落地产品设计时，遇到了需求被否定的场景。要考虑团队是否认同这个方案。
而这个团队大部分情况是：产品团队、甚至是产品研发团队
曾经因为：”人人都是产品经理“这句话太火了，导致亲身了解到无数的研发团队认为只要每个人都有产品的话语权，所以才去投票通过就可以做需求来运营研发流程。
至于投票的团队，我也亲身经历过这类团队。
所以产品经理应该合理的利用产品团队，至少整个方案要在产品团队中站得住脚，才进行推动和执行。切记超过半数人反对后，还要持续沟通自己的方案，不仅需求不会上线还会可能在整个项目中做成“不听话、倔强”的标签。
曾经在某个团队中，还有ideal池的工作习惯。每周会拿去半天时间，把针对各个产品线的ideal池讨论是否可以产品化，并且针对可以产品化的ideal归纳需求，进行需求的管理。
再针对所在产品业务下目标需求的重要、紧急层度进行P0到P4的优先级划分。
但正是因为执行力、推动力、决策了才让这些ideal成为爆款产品的垫脚石
任何一个产品，几乎不可能靠某一个版本成为爆款。
所以只有产品的每一次迭代，容纳从ideal到需求的小版本逐渐成为爆款的大版本。
本文由用户@Dalson发布于新媒体运营，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
