前两天，设计圈火了，某CEO要求设计师一天之内完成150张设计图，引起了公愤，虽然我不是设计师，但产品经理也会遇到过类似的问题。
比如，老板要求我们，下班前，提交100张原型图。
一天100页原型
张三是我的好友，也是一位资深产品经理，在他的产品经历当中，有这么一件事，让他感触颇深。
公司决定发展一个新的平台业务，决定将这个业务交给张三负责，在一次简单的业务评审会议结束以后，老板说：“今天辛苦一下，把整个产品的原型图画完，明天我们再一起讨论一下”
这是一个新的平台业务，包含三条独立的，新的产品线，产品结构梳理出来以后，总共页面数量接近100张。
老板还特别强调，把能想到的需求，都完整设计出来，也就意味着，并非1.0的简易产品版本，而是三款成熟期的完整产品。
一天的时间，设计三款产品，100张原型图，数十个业务流程，张三的做法很简单，用了2小时修改了一下简历，剩下的时间都投简历，第二天，递交了自己的辞职申请。
同样的事情，发生在很多人身上，一天完成某功能，一天完成某产品设计，一天完成某方案。
似乎在老板的眼里这些任务都是“小任务”，是“so easy”的事情，又或者老板对我们有特别的期望，认为我们非常优秀，非常专业，认为这些任务对我们而言，就是那种“加加班就能搞定”的没有难度的事情。
老板为什么会提“过分”要求
产品经理这个岗位已经成为了技术性岗位，我们的产品方案，设计技巧已经成为了一种技能，老板提出“过分”要求的主要因素，便是在于老板并不知晓产品层面的技术。
某种意义上来讲，这和我们不懂开发技术，认为某个功能很容易实现，从而去压迫开发时间是相同的。
老板关注“结果”，产品关注“过程”+“结果”
老板关注的是单个点的结果，是用来解决某个问题的方案，但一些问题，必须搭配很多不容易被察觉的逻辑才能实现，这些通常都会被忽视。
电商系统用最简单的话语来讲，让用户能够买我们的商品。
然而，要实现该需求，就需要有用户系统，账户系统，商品管理能力，订单管理，仓储能力，支付能力，退换货逻辑，促销能力等等。
有的老板会认为，不就是实现买东西的能力吗？搞那么多事情干嘛，甚至会质疑产品经理的理解能力，以及我们的专业能力。
其实相反，能够准确预判需求实现所需要搭配的周边业务，正是我们专业技能的体现。
我们关注的“结果”不同
还有一些场景，我们关注的“结果”与老板关注的“结果”，是有偏差的。
老板要求做一个文章列表，将多篇文章以目录的形式呈现出来就是老板理解的“结果”。
但对于产品经理而言，仅仅是将文章内容呈现出来并不是结果，我们关注的结果是“文章的访问率”。
怎么样的布局，哪些参数，更吸引用户“访问文章的详情”？是标题更吸引人，还是图片更吸引人？这些问题的思考，都离不开产品技能的支撑，而不考虑访问率，跳转率的列表，基本就是刷流氓了。
仅仅是布局的思考，我们就有四种设计方案，图片在标题上方，标题在图片上方，图片在标题左侧以及图片在标题右侧。不同的布局，适用于不同的文章内容，对于最终的文章访问率都有直接影响。
有时候我们关注的需求结果，与老板关注的结果，并不相同。
老板提出“过分”的要求，归根到底还是因为不懂“产品技术”，这种现象并不少见，我们需要10天时间才能完成的任务，在老板眼里，只需要1天，因为有很多任务内容，不具备专业能力，是无法知晓的。
换位思考，当我们质疑研发的时间评估时，其实也是相同的，我们提出的产品方案到最终的效果实现，中间存在代码实施的过程，是我们所不知晓，所看不见的一段过程。
怎么办呢？
老板提出“过分”的要求，是因为对“产品技术”不了解导致，但这不是一个“问题”，而是一种环境特点，作为公司的员工，我们需要适应环境，而不是去改变环境，这一点，即便是对于产品总监而言，也是相同的。
多数产品人，都会遇到不懂“产品技术”的老板，这也就是产品行业的生存环境，而且我们的答案也比较简单。
这是一道选择题，只有三个选项：A，通过沟通影响老板的判断，B，离职，C，接受处罚。
A：沟通
我们国家有一句古话，叫做“不知者无罪”，意思是说“因事先不知道而有所冒犯，就不该加怪罪。
老板的“过分”要求，也是因为对产品技术的不了解，不知情导致，但我们遇见“过分”要求时，不能被“情绪”所操纵，应该优先理解对方，优先将这个过分要求划分到“不知者无罪”的范围。
越是过分的要求，越是传达出，老板不知情的信息，正是因为内行人绝对不会提出的要求，才传达出老板外行的信息。
我们将“过分要求”归结于“信息缺失”的客观因素，而不是刻意刁难，人身攻击等主观因素，也就可以通过“沟通”解决这个问题。
沟通的作用就在于信息补全，不仅要将我们专业角度知晓的信息传达给老板，还需要提出一个或者多个专业的解决方案。
实际上，一天完成100页原型图的任务，目的并不是图纸的数量，而是要为次日的讨论准备一份材料。
我们可以尝试和老板沟通：“原型图绘制太费时间了，为了不影响次日的讨论，我可以先把产品结构设计出来，也就是把每个产品要包含哪些业务，每个业务有哪些功能，先罗列一下，我们讨论确定以后，再安排时间设计原型图。”
这样就可以将100页原型图的任务转变为业务流程的梳理，功能的梳理。
沟通要点如下：
- 明确告知任务的不可行性。
- 提供相同作用的替代方案。
B：离职
有的老板，没有什么远见，明明自己不懂，却不认为自己不懂，不仅不愿意听从专业人士的建议，甚至还要质疑专业人员的专业性。
将能否完成任务，视为专业和不专业的判断标准，用是否让自己愉悦的标准，来衡量技术人员的专业能力。
简单来讲，有一些老板，将产品经理视为生产机械，不尊重我们的专业技能，甚至会对我们发起一些人身攻击。
我个人的建议是：离职，或者着手准备离职
并不是因为这件事让我们的情感受到了伤害，而是这样的老板，很难带领我们走向成功。
产品经理的成长和发展十分依赖公司的成长，三年前加入拼多多的产品经理，现在已经是大厂产品经理，有的也已经实现了财务自由。
换言之，如果我们所任职的公司不具备发展潜力，即使工作五年，10年，对我们的成长带来的帮助也是极为有限的，甚至不知不觉当中，反而成为了我们成长的阻力。
一位自身不懂产品技术，且不信任专业人士，无法客观对待建议，仅凭借主观喜好做事的老板，显然，成功率是比较低的。
当我们确认老板就是这样的一位老板时，就应该着手准备离职了，不是因为情感受到伤害，而是继续投资这家公司的风险比较高，我们投入的时间和青春将会大概率得不到回报。
C：接受处罚
第三个选项，是我特别不认可的选项，但他确实存在，并且也是我们最有概率选择的一个选项，也就是接受任务失败所对应的处罚。
一些不那么过分的要求，我们所要接受的是加班，牺牲自己的私人时间作为处罚，而一些加班都无法完成的要求，就会受到辱骂，罚款等其他的一些处罚方式。
接受处罚的理由有很多，公司存在一个好的leader，能帮助我们成长，项目前景乐观，值得押注，或者是生存问题，毕竟现在求职是困难的。
总的来讲，我们可以选择接受处罚，从而换得自身的生存，成长乃至一些其他的有利条件，这是无可厚非的。
只是要提前做一些准备，至少需要仔细思考一下，这位老板是否值得长时间跟随？如果不是，我们就要居安思危，在当前安稳的环境下，为下一次选择做好准备工作。
跟对人很重要
我们入职一家公司，与公司签订的是雇佣协议，不是奴隶契约，出售的是自己的时间和能力，而不是人格与尊严。
公司和员工之间更是一种双向选择，不仅仅是公司在挑选员工，员工也应该学会挑选公司，也就是选择自己要跟随的人。
跟随，是比雇佣更紧密的一种关系，当我们决定了跟随的对象，就等同于将自己的未来，自己的梦想与对方进行捆绑，老板成功，我们就成功，老板失败，我们也就进入了失败者阵营。
很多高级人才，在加入创业团队时，都愿意接受降半薪入职，一些条件比较好的优秀人才，甚至愿意接受0薪资入职，因为他们信任创始人，任务跟随创始人能让自己更接近梦想，能在未来的时间里取得更大的成功。
也有一些创始人，人格魅力比较差，即使是给出丰厚的回报，也难以吸引优秀人才的加入。
在雇佣关系里，我们出售时间和能力，换来生存所需的薪水，这是一种很简单，很基础的关系。
而在跟随关系里，我们是将自己的梦想交付给创始人，更是将自己的未来交付给创始人，是为了一个目标，共同奋斗的合作者。
跟对人，真的很重要，为了遇到“对”的人，就需要我们离开“错”的人。
