创始人首先会表明自己是项目CEO的身份，通常会是个能说会道的人，而且沟通能力极强，然后就开始blablabla说个不停。
久而久之，有一种句式让我感受特别深：“我们是一家互联网+XX公司，未来将会做一个平台，这个平台可以让A和B在上面怎样怎样，等我们做起来了，将会整合这个行业的上下游，届时整个产业链就在我们手里，这是一件十分有意义的事。”
在这种句式里面，有两个点经常会被提及：
我们要做一个平台，整合行业的产业链
以前我会觉得没啥，不过就是人家为了烘托谈话气氛，营造出来的一些谈资而已，但后来我发现，这就是个坑，一个吸走你宝贵时间的创业巨坑。
结合我自己的经验，今天就来分析一下这些不得不说的创业巨坑：
在人的一生里，做平台的机会只有一到两次
美国著名作家马克·吐温曾说：历史不会重复，但总会押韵。
在人类文明发展早期，我们的祖先通过语言文字图像交流，这是人类建立联系最早的方式，直至到了今天，我们依然是在和别人建立联系，当中没有任何本质的差异。
只是现在建立联系的方式更高效更简洁了，人与人之间的反馈更及时了。每一种新的连接方式都会对应一个平台，平台承载着这种关系，养育着一种生态。
那么问题就来了，平台这种东西会经常出现吗？答案是不确定的，但可以肯定的是，只有下面这两种东西真正发生变化的时候，就会有一个新的平台出现。
关系，技术
对于关系这个很好理解，当人类不满于现有的关系连接，迫切需要一段新的关系，我们可以用旧的技术，也就是现有的技术去支撑这段关系，这个时候会产生一个平台。
例如地方政府出台新规，允许出生年月日一样的人相互认识，可以共同享受购房2成首付的优惠，那么这个时候就衍生出了一种关系：楼友。
根据“楼友”这段关系，我们用现有的技术，把他们找到并建立联系，并不是什么难事。所以基于“楼友”你说想做个平台，这还勉强说得过去。
为什么是勉强，毕竟这段关系如果相互交互的频次很高，能产生其余关系代替不来的溢价，甚至需要有专门的使用场景，那就值得去做。不然就只会沦为，用微信便能轻松解决的问题。
对于技术而言，就是利用新兴的科学技术，重塑人类现有的各种关系，往往能提升现有关系的连接效率，例如视频社交与文字社交的对比。
近几年，互联网技术几乎被所有媒体和从业人员捧上了神坛，认为任何事情只要与互联网相接触，就能重塑一个平台。
与其说这几年是科技的快速变革，其实更多是整个社会的接口界面层在变化而已，这种接口层的切换，让整个世界有了一次快速洗牌的机会，毕竟人与人、人与事物正是通过这些社会接口相互连接、相互反馈。
这当中我们没有了中间商么？
并不是，这里面很多长出来的公司，表面上是科技公司，实际上都是广义的中介公司而已，趁着社会接口界面层的快速洗牌，抢先占据了利润的制高点。
完完全全的去中心化，无中介连接，实际上是不可能的，毕竟这些平台需要维护、需要盈利、需要发展。
长远来看，技术肯定是持续发展、稳步向上的，所以想再次踩对历史的韵脚，在技术更替的窗口期当一回“中介公司”，创始人需要更多的或许是默默等待的耐性。
尽管如此，我们仍然可以从关系入手，我就是其中一个研究学者，你会发现我对社交类、社区型的产品研究甚多，尤其是人与人之间关系的演变学科。
研究关系，无非就是研究人与社会的相互连接，是心理学和经济学的一个综合体现。
所以我自己的经验是：如果你要做一个平台，但你却没有在关系和技术上有所突破和沉淀，甚至没有任何提及，无疑我会认为你是在浪费大家的时间，大家不是指我和你，而是指那些跟着你一起攻山头抢地盘，牺牲一切陪伴家人时间来奋斗的人。
不是每个人都有机会造就一个平台，这和能力无关，但对于平台的理解，却是你作为创始人／总经理／CEO所应肩负起的责任。
你相信吗？有些产业链就是不应整合
我们现在用的手机、汽车和个人电脑，这些产品的质量在近年都有大幅提高，在使用过程中几乎不存在任何质量问题了。
但大家可否知道，我们所熟悉的苹果手机，屏幕是由LG和三星提供的，电池是由LG和比亚迪提供的，硬盘是由希捷提供的，基带是由高通和intel提供的。
纵使像苹果这种雄霸天下的霸主企业，也难以把一部手机所涉及的方方面面都覆盖了。我们当然知道如果所有的外包工作都由苹果一家独揽，这样子手机的质量会更高。
毕竟这当中任何一个生产环节，都会体现在手机的整体使用感觉上，自家员工肯定会比代工的更愿意付出，不会马虎对付，以免搞砸了自己的市场口碑。
但为什么苹果没有这么做呢？原因有二：
前期投入成本过大，沉没成本过高；
分工能提供生产效率，分工越细越好；
第一个原因好理解，我一个做手机的还要养着一批屏幕、电池、外壳、基带和摄像头的研发制造企业，前期投入成本有多大，可想而知。
第二个原因也好理解，这个概念早在16世纪中叶《国富论》中就提出：人们能集中生产自己所擅长的东西，再进行交换，这样人们整体获得的利润福利就得以提高。
所以苹果公司只需掌握手机核心的那几样技术就够了，其他的边缘组件都应该尽可能地以“分工”的形式和别的厂商合作，而自己则苦心钻研核心技术，实现利润最大化。
是的，就是这个样子，你说苹果公司需要整合整个产业链吗？貌似不需要。
我们再来看看另外一个例子：
我以前在做Saas产品的时候遇到过一个问题，一家上市设计企业，领导感到人力成本很大，想把公司进行拆分，用分工的形式把以前的业务线拆分开来，谋求利润最大化。
人之常情，这个初心是好的，谁不想通过分工和外包节省成本，尤其是现在的加息周期。
我们梳理了一下这个业务流程，大概是这样子的：
甲方找到公司
我们去前期调研
回来出立项方案
和政府报批
深化已报批方案
方案施工
方案验收
招商引资
你会发现，整个流程里面出现最多的字眼就是方案，方案是流程里面传递的火苗，影响着所有的步骤。
在后期产品做出来之后，大家似乎是实行了分工，但是整个业务流程常常会因为方案而中断，上下游用户的内心也起了疑心：
到底这个方案靠不靠谱？
因为以前整个业务流程是在集团里面进行，所有的方案从头到尾，都是集团内部的人设计的，也是被内部所审核的，大家都可以默认为这个方案是靠谱的，是好的。
至少心理上是这么认为。
但是到了现在，业务流程被分割了，所有的环节都被外包出去，在对接的阶段，我如何确保对方提供的方案是好的呢？
毕竟在甲方眼里，能通过政府报批的方案是个好方案，在施工方眼里能施工没有技术障碍的方案是好方案，在营销方眼里，能最好地发挥区域优势的方案才是好方案。
但这些都是业务流程后面的环节，在前面环节交付方案的时候，我根本无法预知这个方案是好是坏，因为不确定的东西太多了。
最后，这个理想的分工流程并没有顺利地跑起来的，毕竟当中信息不对称的东西太多了。
我们回想一下前面苹果公司的例子，为什么他们能做到把产业链细分切割，分工外包，质量却还能在可控范围内？
因为在中间环节中，他们的半成品检验成本较低。
而在第二个设计企业的例子里面，半成品也就是方案的检验成本并不低，所以它天然就不支持多次的换手流程，自然就不应进行更细的分工。
相反设计企业应该更多地进行垂直整合，减少过多的中间环节，巴不得这些东西都由一个部门高度完成。
尤其质量检验难度大，成本高的产品，更需要行业垄断性的大企业去整合生产流程，毕竟只有他们才能控制得住产品的次品率。
不妨想一下，这些东西的检验成本这么高，证明他们出错的概率会很高，如果真的是出了什么问题，也只有这些大企业才有能力赔付。
这就是业务与业务之间的差异性，并不是所有的产业链都适合整合、整合、不断整合。
所以，当有人再次向你们谈起这两个创业巨坑的时候，你们就可以辩证地去看待这个问题，不要再被满嘴跑火车的创始人忽悠了。
